來源：世界5A高質(zhì)量評級

世界500強(qiáng)5A高質(zhì)量評級大美無度影響世界源于中國崛起

提示：文中所涉華為連續(xù)三年踞“世界500強(qiáng)”榜首，是指源自中國的大美無度世界5A高質(zhì)量評級2019至2021年發(fā)布的《5A高質(zhì)量》世界500強(qiáng)。并非源自美國五花八門的“大而不強(qiáng)”的“世界500強(qiáng)”。

今天，竟然還有人拿美國評的“世界500強(qiáng)”榜單來炫耀。美國評選千奇百怪的榜單“權(quán)威”嗎？美國前國務(wù)卿蓬佩奧說：“我們?nèi)鲋e、我們欺騙、我們偷竊。我們還有一門課程專門來教這些。這才是美國不斷探索進(jìn)取的榮耀。”美國本身就是全球頂級的謊言制造和虛假信息傳播者，他們評的世界500強(qiáng)，你認(rèn)為“權(quán)威”嗎？

2023年4月23日大美無度世界5A高質(zhì)量評級在杭州總部，動態(tài)發(fā)布《5A高質(zhì)量》“世界500強(qiáng)”。發(fā)布會上，世界5A高質(zhì)量評級之父魏義光談世界500強(qiáng)華為的戰(zhàn)略演變。

華為從一個(gè)注冊資本2.1萬元的微型企業(yè)，成長為突破6000億元營收，連續(xù)3年踞《世界5A》“世界500強(qiáng)”榜首的世界企業(yè)。

華為在信息與通信領(lǐng)域位列世界前三，用了30年。對華為實(shí)施了什么樣的戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)，這對中國廣大中小微企業(yè)有著直接的借鑒意義。對標(biāo)華為，不能學(xué)習(xí)當(dāng)下6000億元的狀態(tài)，而是要還原華為在發(fā)展的不同階段，到底什么戰(zhàn)略與眾不同。只有這樣才能真正對其加以借鑒和學(xué)習(xí)。

華為成功走過了四個(gè)階段，都離不開創(chuàng)新和人才。任正非曾說，華為的成功在很大意義上就是創(chuàng)新和人力資源的管理。人才管理具體是怎樣支撐華為創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展的呢？一是選對優(yōu)秀的人。二是給優(yōu)秀的人制定正確的標(biāo)準(zhǔn)，也就是要設(shè)立科學(xué)的績效目標(biāo)，引導(dǎo)人才以正確的方式做正確的事。三是擺好隊(duì)形，構(gòu)建好組織。四是選好干部。五是分好錢。

這五個(gè)核心要點(diǎn)構(gòu)成了華為人才管理的精髓，推動著華為成為高質(zhì)量“世界500強(qiáng)”首位。那么，華為的戰(zhàn)略是如何演變的呢？

戰(zhàn)略第一階段：

從0到1億元這個(gè)階段，華為從代理中國香港的小型交換機(jī)，到開發(fā)出自己的大型數(shù)字程控交換機(jī)產(chǎn)品C＆C08，實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開發(fā)產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。正因這個(gè)產(chǎn)品的成功開發(fā)，1992年華為的銷售收入突破了1億元。

華為能實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，戰(zhàn)略定位沒有局限于做一個(gè)貿(mào)易商，而是找到了自己生長的根本，也就是創(chuàng)新打造產(chǎn)品。

戰(zhàn)略第二階段：

從1億到10億元這個(gè)階段成功的原因，有兩個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要點(diǎn)：

一是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)歷過從0到1的成功之后，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力和智慧也就有了進(jìn)一步的發(fā)揮：要想進(jìn)一步突破，必須找到在某些方面超越自己的人。華為在這個(gè)階段，研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場上有孫亞芳，可謂都是能人。中國有很多徘徊在10億元營收規(guī)模、無法突破的企業(yè)。

你若近距離觀察徘徊的公司，不難發(fā)現(xiàn)，核心的問題就在于無法復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者，也就是發(fā)現(xiàn)能人。企業(yè)的一切若依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本人，領(lǐng)導(dǎo)者就成了企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。企業(yè)的成功一定不是一個(gè)人的成功，比如阿里巴巴有十八羅漢、騰訊有五虎，都印證了這一點(diǎn)。

二是正確的市場策略。華為營收突破10億元是在1994年，關(guān)鍵是采取了一條正確的道路，即農(nóng)村包圍城市。任正非后來回憶說，其實(shí)不是我們非要農(nóng)村包圍城市，是我們的產(chǎn)品沒有辦法達(dá)到城市里的高要求。我們在農(nóng)村客戶群體里有優(yōu)勢，因此我們就在農(nóng)村生存下來，從農(nóng)村發(fā)展起來。

正確的客戶選擇，經(jīng)歷了從0到1、從1到10的這個(gè)階段，就有了有立業(yè)之本，即產(chǎn)品和差異化的市場策略。不求多大多好，而是要找到一個(gè)被競爭對手普遍忽視的細(xì)分市場，并把它深耕。只有做到深耕，才有可能從農(nóng)村最終包圍城市。在這個(gè)階段，企業(yè)家要克服的是人性的弱點(diǎn)貪大。要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。

戰(zhàn)略第三階段：

從10億元到100億元，華為在1999年?duì)I收120億元。之所以能突破100億元，很重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變。1998年任正非力排眾議，引入國際商業(yè)機(jī)器公司IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)流程IPD開始，華為走向了一個(gè)變革管理的時(shí)代。

經(jīng)過20年，花了300億元人民幣的咨詢費(fèi)，華為打造出了一整套科學(xué)管理的體系，因此才得以持續(xù)邁過百億元、千億元大關(guān)。上一個(gè)階段發(fā)現(xiàn)能人的結(jié)果，就是企業(yè)會進(jìn)入“陣地攻堅(jiān)”，即市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強(qiáng)人帶領(lǐng)。

這時(shí)卻陷入一個(gè)困境，彼此誰也不服誰，有些重大問題一定要任正非親自出面協(xié)調(diào)才可以推動。而領(lǐng)導(dǎo)者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一種常態(tài)。聯(lián)想也曾遇到這樣的問題，即柳傳志與倪光南的貿(mào)工技和技工貿(mào)之爭。聯(lián)想最后采取了非此即彼的簡單處理方式，最終倪光南院士出局。這種結(jié)果在一定程度上閹割了聯(lián)想的技術(shù)基因，所以今天對這家中國偉大企業(yè)的詬病，其實(shí)20世紀(jì)90年代的這個(gè)選擇就預(yù)示了現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。

面對華為的市場與研發(fā)之爭，任正非尋求解決問題的方法是到美國取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭論的。在IBM找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來。不聽研發(fā)，也不聽市場，而是聽客戶，這就形成了華為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)，即以客戶為中心。

企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在，因此華為成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分，統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大、正確的基礎(chǔ)上。而IPD流程正是為了解決如何正確地識別客戶的需求，成功將產(chǎn)品交付到客戶手中。

華為在IBM的幫助下，從1998年開始實(shí)施IPD流程。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD流程提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)而采用以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。剛推行的時(shí)候也遇到了很大的困難，華為的研發(fā)工程師總覺得IBM的顧問不了解華為的實(shí)際情況，所以提出了各式各樣的改進(jìn)意見。

顧問工作一度遇到了很大的困難，任正非出面，提出“削足適履”，為變革定了調(diào)，嚴(yán)格按照顧問的意見執(zhí)行，先固化、后僵化、再優(yōu)化，不改變思想就換人，這對IPD流程變革的成功起到了非常大的作用。

直到今天，很多企業(yè)的變革半途而廢，其實(shí)就和領(lǐng)導(dǎo)者在變革態(tài)度上的不堅(jiān)定有很大關(guān)系。IPD流程的導(dǎo)入，令華為實(shí)現(xiàn)了巨大的成功。主管華為研發(fā)的二把手李一男離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，帶走了華為研發(fā)的很多干將。若是其他公司，估計(jì)研發(fā)體系就崩潰了，但華為沒有，這也從一個(gè)側(cè)面印證了IPD流程帶給華為的價(jià)值。

不依賴個(gè)人，而是依賴組織的成功，恐怕是每個(gè)追求成功的企業(yè)家夢寐以求的，華為做到了。之后華為相繼啟動集成供應(yīng)鏈變革（ISC）、集成財(cái)務(wù)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金（LTC）的運(yùn)營管理變革、人力資源變革（HRT），構(gòu)建了強(qiáng)大的流程型組織。

戰(zhàn)略第四階段：

從100億元到1000億元，突破千億元，華為花了9年的時(shí)間。突破千億元，意味著企業(yè)必須成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，非常重要的一點(diǎn)是對客戶的選擇。突破100億元以后，企業(yè)會面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安、專做中小客戶的定位。

華為從2005年起，開啟了面向世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營商的“攻山頭”行動。經(jīng)過8年的艱苦努力，到2013年，華為成功地成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的第47強(qiáng)，而前三強(qiáng)就包括美國電話電報(bào)公司AT＆T。可以說，排除政治因素，華為實(shí)現(xiàn)了頂級客戶的全覆蓋，這就是邁向千億元的成功經(jīng)驗(yàn)：

當(dāng)華為能夠攻克世界級頂級客戶的時(shí)候，這些客戶就會成就華為一步步地成為世界級的企業(yè)。每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都希望攻下世界級的頂級客戶，也希望在100多個(gè)國家或地區(qū)打開市場，但是很難。華為的成功，是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了170個(gè)能在不同國家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理。

優(yōu)秀的人才儲備使得華為能同時(shí)在170個(gè)國家或地區(qū)開展業(yè)務(wù)，所以機(jī)會來臨的時(shí)候，才有能力牢牢抓住。沒有人才，再好的機(jī)會在企業(yè)面前都是空中樓閣。

是不是在跨過百億元以后再啟動人才培養(yǎng)呢？顯然不是?？v觀30年中國企業(yè)成長的歷史，沒有一家偉大的企業(yè)是依靠引入外部人才實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、保持領(lǐng)先地位的。華為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，才能一舉突破千億元大關(guān)。

如今活躍在華為全球化舞臺上的領(lǐng)軍者們，比如輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。

戰(zhàn)略第五階段：

突破1000億元以后，2011年華為推出了“云管端”戰(zhàn)略，圍繞信息和通信技術(shù)ICT融合，堅(jiān)定地往一體化方向發(fā)展。

所謂“管”，就是指運(yùn)營商通信設(shè)備領(lǐng)域，這是華為起家的最強(qiáng)基礎(chǔ)，包括我們熟知的5G無線網(wǎng)絡(luò)、核心網(wǎng)等。

“端”指的就是終端消費(fèi)電子，這是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備應(yīng)用的前端，被消費(fèi)者直接應(yīng)用，是能為消費(fèi)者感知的產(chǎn)品，同樣具有巨大的市場容量，競爭極為激烈。

“云”指的就是系統(tǒng)軟件。隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，數(shù)據(jù)消費(fèi)量級將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的百倍、千倍。

巨大的數(shù)據(jù)會重構(gòu)操作系統(tǒng)、云端存儲等高度集中的行業(yè)，特別是以無人駕駛為代表的汽車物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，會極大改變目前手機(jī)數(shù)據(jù)存儲和運(yùn)算以G為單位的現(xiàn)狀，直接將數(shù)據(jù)量級上升到T級別。

除了運(yùn)營商業(yè)務(wù)可以做到世界老大，華為手機(jī)業(yè)務(wù)也因2011年的轉(zhuǎn)型，逐步成長為超越蘋果的世界第二大手機(jī)制造商，這是非常了不起的成就。從過去不足百億元營收的終端公司，到2018年消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入3500億元的世界級消費(fèi)電子公司，華為手機(jī)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，這也是華為始終在戰(zhàn)略上聚焦通信行業(yè)的一次勝利。

華為手機(jī)的成功，證明了華為可以在2B市場上取得成功，在2C市場上一樣可以成功。成功是有共性的，對標(biāo)學(xué)習(xí)任何一家先進(jìn)企業(yè)，要尋找的就是這種共性，而不是個(gè)性。

華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)，通過8年的努力成為世界前50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的第47強(qiáng)；華為的終端消費(fèi)業(yè)務(wù)，用短短的7年時(shí)間（從2011年轉(zhuǎn)型到2018年收入突破800億美元），從運(yùn)營商OEM（定點(diǎn)生產(chǎn)）手機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋果的世界第二大手機(jī)制造商，這個(gè)勝利不是偶然的，而是華為戰(zhàn)略的必然。

其中，以客戶為中心的核心價(jià)值觀發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住了三類消費(fèi)者的需求：愛美女性對照相功能的需求，青少年對游戲的需求，以及商務(wù)人士與公務(wù)員對安全性的需求。

華為與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級應(yīng)用，牢牢抓住了愛美女性的剛性需求，美圖之類的軟件和手機(jī)也逐步退出了市場。

華為自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和麒麟高性能芯片，手機(jī)軟件性能因此得到了提升，直接將一部普通手機(jī)的性能提升到了游戲手機(jī)水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競爭對手的高端游戲手機(jī)逼入了死角。

華為手握核心技術(shù)，它的高安全性，受到了中國廣大商務(wù)人士和公務(wù)員的青睞。在不同細(xì)分人群上，華為都做到了極致的功能體驗(yàn)，讓客戶無法拒絕產(chǎn)品，想不成功都難。

4月20日，華為宣布已實(shí)現(xiàn)自主可控的MetaERP研發(fā)，并完成對舊ERP系統(tǒng)的替換。華為展示的合作伙伴名單包括：世界5A品牌用友網(wǎng)絡(luò)、金蝶國際、奇安信等。華為輪值董事長孟晚舟在4月20日的表彰會上表示，MetaERP的建設(shè)需要合作伙伴的共同投入，只有開放才能創(chuàng)新，只有合作才能繁榮。

2021年9月25日晚，終于“回家”的孟晚舟，在深圳機(jī)場感言：“祖國是最堅(jiān)強(qiáng)的后盾！”

就在孟晚舟抵達(dá)深圳機(jī)場的6小時(shí)前，大美無度世界500強(qiáng)和世界5A評級，在2021世界互聯(lián)網(wǎng)大會“互聯(lián)網(wǎng)之光”博覽會上宣布：華為榮獲第七屆《世界5A》“世界500強(qiáng)”榜首。

很多朋友問我，“怎么安排的這么好？”我說：“評級技術(shù)無國界，評級機(jī)構(gòu)有祖國。”

作者簡介：魏義光，中共黨員，1984年軍事院校畢業(yè)。1988年軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)在杭州市政府工作，2016年退休。40年著《品牌中國夢》等20余部著作。1985年3次勘察的下邳故城遺址，2019年國務(wù)院核定全國重點(diǎn)文物保護(hù)單位。通解史上第一風(fēng)水大師黃石公《青囊經(jīng)》，著《風(fēng)水第一書》（六卷），為浙江大學(xué)、世界500強(qiáng)等解讀易經(jīng)風(fēng)水千余場次。

魏義光承諾：文中所涉均有依據(jù)，若有疏漏由作者負(fù)全責(zé)。